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　　A：大家非常关心的本土化生产的问题。我们当然关注到许多西方品牌正在推进的举措，近期也注意到奥迪非常有开拓性的尝试，推出AUDI字母版奥迪。我们正密切关注相关动态，大众汽车集团在中国本土拥有雄厚的技术实力和生产能力，这自然会成为我们重点评估的方向。但目前尚未作出任何决定，也没有制定具体计划。必须强调的是，我们的标准极其严苛。正如我们讨论过的品牌独特性，我们必须守护品牌最核心的价值。因此关键不在于是否本土生产，而在于能否通过本土研发提升速度，同时我们必须绝对确保能够研发和生产出具备保时捷全部精髓、代表品牌基因的车型。标准虽高，但中国工程师、设计师以及生产能力确实非常出色。

　　我们在欧洲和亚洲都进行了很多在核心地区设立城市展厅、e享空间等新零售形式的尝试。我的一个重要体会是，通常情况下，要为投资者建立一个盈利的商业模式非常困难，因为这些区域的租金极其昂贵。尤其是当客户还需要售后服务时，事情就变得非常复杂。意味着要另设一个维修中心，以及产生车辆运送等物流成本。虽然有成功的例子，但也有很多商业案例面临挑战。总的来说我们会审慎地看待这样一个形式，需要根据具体情况来决策。我们通过限时快闪空间的形式感受到了一些新的可能性。快闪空间既可以触达到消费者，通过限时设置也可以管理成本，实现更好的运营效率，往往能比永久性门店带来更好的体验。

　　与此同时，我们也在努力对4S中心进行相应的升级，推进“睿境计划”转型。原先的4S店模式大约确立于2001年左右，我们刚进入中国内地市场，通常位于城市的边缘地带，规模很大，略显刻板，有点像工厂。通过“睿境计划”，我们让内部环境变得更加温馨、更具社区氛围，提供更丰富的服务。我们也看到很多保时捷中心现在开始利用其设施开展易手车业务。在中国二手车业务正在发展过程中，一些经销商对此非常感兴趣，例如捷成集团，已经在门店中辟出很大一片区域做易手车的展示，这也是4S店的一个调整方向。未来“睿境计划”，改造计划还会不断更新迭代，给消费者带来更多、更有吸引力的内容。

　　2026年仍然是一个重新校准和调整的阶段，刚刚说到的各项措施，包括经销商网络的优化，还有针对中国市场推出的专属车型，都是在帮助我们更稳健地赢回中国市场。至于说达到什么标准算是赢回中国市场呢？首先销量并不是标准，我们不会以销量的数字去判定是否在中国市场取得了成功。我们判定的标准是品牌力是否仍然强健？消费者的需求有没有得到满足？我们希望消费者对保时捷不仅仅是满意的，对于保时捷应该是感到激动的，振奋的。保时捷社群对品牌的反馈也是一个对保时捷“赢回中国”非常好的标杆和标准。总的来说，我们会保持开放的、灵活的姿态，以应对未来的发展，以长期主义来赢回中国市场。

　　A：确实，外界环境目前对我们颇具挑战。整体来看，中国汽车市场在过去三年都保持增长，但车、高端细分市场却下滑了约28%，对于价格高于100万人民币的车型，下滑幅度也在23%左右。这就是现实。作为保时捷，我们是一个小众品牌、小规模制造商。我们无法改变经济大环境，也无法扭转整体市场趋势。我们能做的，是真正审视自身，更加注重自身的核心发展和自身内核的强化，所以我们不断地强调保时捷“质大于量”的品牌核心战略，我们将自己能做的，能够掌控的事情做到最好、做到极致。

　　我们在这样一个市场环境当中不会竭尽所能地追求销量、追求市场份额，我们要维持供需平衡，保持品牌的价值，保持产品的价值。与长期的成功相比，追逐短期销量将是灾难性的。因此，我们完全理解并支持这一战略：必须坚守品牌的核心，持续为客户提供非凡体验，保护品牌，抵御外部大环境的寒冷。在这样一个蓄力的时期，我们尽可能加强自己的内核，让品牌变得更强大。随着中国新一个周期的开启，随着冬天过去，春天到来，外面又充满阳光的时候，我们相信可以以更强势的姿态回归到市场。